Como saber se as reuniões da sua empresa valem ou não a pena

Todos nós já passamos por isso alguma vez: uma reunião empresarial longa e sem foco, em que metade das pessoas na sala está mexendo em seus smartphones.
À medida que os slides de PowerPoint cheios de métricas deslizam, um após o outro, sua mente vagueia por diversos outros assuntos até que, inevitavelmente, chega a este par de perguntas: O que realmente estamos fazendo aqui e quanto isso está nos custando? A verdade é que a maioria das empresas não faz a menor ideia.
Como os meus colegas Bain Michael Mankins, Chris Brahm e Gregory Caimi escreveram na edição de maio da Harvard Business Review, as empresas inteligentes se esforçam muito para gerir o capital, acompanhar seus custos e ganhar mais eficiência. Mas quando se trata de gerir seu mais precioso recurso — o tempo —, a maioria das organizações não sabe o que está fazendo.
“As empresas não têm um entendimento claro de como seus dirigentes e funcionários estão gastando seu tempo coletivo”, escreve Mankins. “Sendo assim, não é nenhuma surpresa que o tempo seja muitas vezes desperdiçado em longos threads de e-mail, calls desnecessários e inúmeras reuniões improdutivas. Isso leva a prejuízos graves”.
Quão graves? Você vai ficar chocado ao descobrir. Ao analisar o tempo disponível de 17 grandes corporações, Mankins e seus coautores registraram que o tempo gasto em reuniões cada vez mais disfuncionais está subindo rapidamente, estimulado pela proliferação da tecnologia de comunicação.
Em uma das empresas, os funcionários de toda a organização passaram um total de 300.000 horas por ano participando de uma única reunião semanal do comitê executivo. Ao relatar essa constatação, o The Guardian foi quem melhor a resumiu: “Reuniões: uma perda de tempo sugadora de almas ainda pior do que você imaginava”.
Sim, reuniões intermináveis geradas pela burocracia corporativa sugam as almas dos executivos individuais e dos funcionários obrigados a sentar-se com eles. Mas elas também sugam lentamente a alma da própria empresa: a mentalidade do fundador. O exemplo acima demonstra por quê. Embora o comitê executivo tenha gastado um total de 7.000 horas de reunião semanal ao longo do ano, isso foi apenas a ponta do iceberg.
Para se preparar para a reunião a cada semana, os 11 membros da comissão reuniam-se com os seus chefes de unidade, gerando mais de 20.000 horas de sub-reuniões. Esses subordinados reuniam-se com seus subordinados, que se reuniam com seus subordinados e, rapidamente, o vórtice sugador de tempo havia crescido por toda a organização.
Os autores observaram: “Por mais surpreendente que esse número — 300.000 horas participando de uma reunião semanal com o comitê executivo — possa parecer, é importante lembrar que ele não inclui o tempo de trabalho gasto na preparação das sub-reuniões”.
Não há nenhuma evidência de que todo esse tempo foi desperdiçado. Evidentemente, empresas precisam de reuniões para dirigir seus negócios, e em qualquer lugar pode haver boas reuniões e reuniões ruins. Mas à medida que as reuniões criam vida própria dentro de uma burocracia crescente, elas inevitavelmente concentram atenção dentro de si e aumentam a distância entre a liderança e a linha de frente.
A ascensão vampiros sugadores de energia — pessoas cujos papéis os colocam entre os altos executivos e os reis da organização — começa a cortar a comunicação de cima para baixo.
O período gasto coletando métricas e preenchendo templates para o chefe suga um tempo crucial que deveria estar sendo empregado com as necessidades dos clientes.
À medida que a voz do cliente começa a se tornar inaudível por trás da cacofonia da burocracia, o senso de urgência e clareza que está no coração da missão de uma fundação ousada começa a sumir. A empresa torna-se menos responsiva e mais defensiva. Seu foco fica embaçado e a experiência do cliente se fragmenta.
Mankins argumenta que administrar o tempo organizacional de maneira mais eficaz é apenas uma parte de um desafio bem mais amplo: aumentar a produtividade do capital humano de uma empresa. Um elemento importante desse desafio é identificar pessoas talentosas, empregá-las de forma eficaz e, em seguida, sair de seu caminho.
Em nossos próximos posts sobre como as empresas podem manter seu senso de insurgência, falaremos mais sobre muitas dessas questões. Construir uma organização que possa apoiar a linha de frente — e não subvertê-la — é essencial para preservar ou reviver a missão fundadora de uma empresa.
Aqui estão algumas perguntas-chave para tentar responder:
– Quanta complexidade pode ser reduzida ao colocar a carga de fluxo de informações sobre o CEO? Em outras palavras, deve ser trabalho do CEO ir direto à fonte de informação em vez de exigir que todas as fontes relatem todas as possíveis respostas para perguntas que um CEO pode querer perguntar?
– Como o CEO pode usar reuniões-chave para promover a Mentalidade do Fundador e focar a organização sobre as prioridades que realmente importam da linha de frente?
– Como a liderança pode “profissionalizar” o crescimento da empresa adicionando novos sistemas e processos sem minar sua energia empreendedora?
Conforme as empresas crescem, elas se tornam mais complexas. Mas elas não têm que sucumbir a essa complexidade debilitante. Da próxima vez que estiver na reunião semanal do comitê executivo, pergunte-se: estamos falando sobre encantar nossos clientes? Se não, o resto da organização provavelmente também estará falando de outra coisa.
Da Endeavor, da Exame.