Mais do que tecnologia, inovação é uma questão de atitude

A tecnologia é mais necessária para que empresas, de todos os portes, sejam eficientes e competitivas. Mas ele acredita que a inovação tem mais a ver com mentalidade e atitudes. “No passado, a maior atributo de vantagem competitiva era ter um produto ou uma marca a que o consumidor fosse extremamente fiel. Hoje, o maior diferencial é a cultura, o mindset de inovação.”

O que isso quer dizer? As respostas (e os caminhos) são discutidos em seu novo livro, O Mindset da Inovação: a jornada do sucesso para potencializar o crescimento da sua empresa – abaixo, você poderá ler o primeiro capítulo.

Mas se inovação tem a ver com mentalidade, pode ela ser aprendida, tal qual uma nova habilidade? Segundo o executivo, um paralelo com a infância traz a resposta. “Quando somos crianças, somos criativos. Ficamos mais restritos ou mais soltos ao longo dos anos, dependendo da nossa família e do ambiente em que vivemos”, diz ele. Nas empresas, vale a mesma lógica. “Se construímos um ambiente em que as pessoas têm a liberdade de desafiar ideias, a tendência é a de que seja construída uma cultura de inovação.”

Assim como não é apenas tecnologia, inovar também não é sinônimo de implementar essa ou aquela metodologia na gestão de equipes.

Tampouco é algo que companhias tradicionais possam obter meramente investindo em uma startup. Para gerar essa conexão é preciso, segundo Horn, passar por um processo de aproximação e amadurecimento.

E os dois lados, startups e corporações, podem aprender um com o outro. “Startups tendem a achar o ambiente seguro das organizações muito limitador, e as que estão habituadas a esse ambiente tendem a olhar o ambiente de incerteza com muita insegurança”, diz. Como tudo na vida, completa ele, o melhor é o equilíbrio. E, claro, uma mentalidade que permita identificar a melhor hora e forma de inovar.

Publicado pela Editora Gente, O mindset da Inovação: a jornada do sucesso para potencializar o crescimento da sua empresa será lançado no dia 10 de junho. Abaixo, confira o primeiro capítulo do livro.

Disrupção não acontece de repente

Após o sucesso de empresas como Uber, Netflix e Airbnb, o termo “disrupção” entrou no vocabulário popular. Segundo o dicionário Michaelis, disrupção é o “ato ou efeito de romper” ou, ainda, a “quebra do curso normal de um processo”. No mundo do empreendedorismo, atribui-se o termo a uma mudança radical introduzida por uma determinada empresa em seu segmento. Como a Uber fez com a indústria do transporte de passageiros, a Netflix no segmento de entretenimento e o Airbnb no mercado hoteleiro.

Segundo o professor do MIT Charles Fine em seu livro Clockspeed, a disrupção acontece quando um entrante introduz um novo modelo de negócio em um segmento e os líderes passam a copiá-lo. Se aplicarmos esse conceito às empresas citadas acima, concluímos que foi o que aconteceu, por exemplo, com as cooperativas de táxi que criaram os próprios aplicativos, semelhantes ao da Uber, e com outras empresas que passaram a usar o mesmo conceito e modelo de compartilhamento de bens, como bicicletas e patinetes.

No caso da Netflix, responsável por popularizar o streaming, várias empresas também imitaram seu modelo de negócio: Amazon, Disney, HBO, entre outras. E, no caso do Airbnb, redes hoteleiras mudaram seu modo de atuação para fazer frente competitiva ao novo concorrente.

“Inovação disruptiva”

A origem do termo “inovação disruptiva” se deu em um artigo do professor Clayton Christensen chamado Disruptive Technologies: Catching the Wave [“Tecnologias disruptivas: pegando a onda”, em tradução livre]. Ali, ele se referiu pela primeira vez ao termo como parte do espectro da inovação. De um lado, estava a inovação sustentadora, aquela que representa uma melhoria feita em um produto ou processo existente.

E, de outro, a inovação disruptiva, aquela que rompe com a oferta atual, normalmente por meio de um produto mais simples e barato, fazendo com que novos consumidores passem a ter acesso àquele segmento de mercado. Dois anos depois de ter escrito esse artigo, o professor da Harvard Business School publicou o clássico livro O dilema da inovação, que, mesmo mais de vinte anos após sua publicação, continua incrivelmente atual.

Com o passar do tempo, entretanto, o termo “disrupção” foi sendo distorcido e usado de maneira inadequada.

Além de servir para designar quase toda e qualquer inovação, acabou associado a algo que acontece de modo repentino e que surpreende o mercado. Isso decorre do fato de que a maioria das disrupções recentes foram iniciadas por startups como Paypal, Facebook, Tesla e as já citadas, que, normalmente, encontram-se fora do radar das grandes empresas e só passam a ser conhecidas quando já atingiram um tamanho significativo no mercado, passando a representar algum tipo de ameaça na indústria.

Em geral, essas startups já estão há anos atuando no segmento, às vezes sendo filhotes de outras iniciativas que falharam no passado. Mas, como foram ignoradas pelos grandes players em toda essa trajetória, fica a impressão de que surgiram do nada e conquistaram mercado de maneira muito rápida.

A Tesla iniciou suas atividades em 2003 a partir do sonho de dois engenheiros, Martin Eberhard e Marc Tarpenning. Um ano depois, Elon Musk se juntou a eles como investidor e assumiu o cargo de presidente do conselho administrativo.

Eles acreditavam ser possível projetar e fabricar veículos totalmente elétricos, que viriam a substituir os modelos a combustão.

O primeiro veículo saiu em 2006 com uma produção muito limitada. A BBC fez um review do carro em seu programa Top Gear com tantas críticas que a Tesla entrou com uma ação por difamação contra a emissora. Em 2008, a empresa lançou seu segundo modelo, o Model S.

Nesse momento, Elon Musk assumiu como CEO para tentar conter uma grande crise que quase levou a empresa à falência. Após receber um investimento de 40 milhões de dólares, a Tesla encarou outro problema no início de 2009: um recall de segurança que apontava problemas no sistema de parafusos das rodas traseiras. Os técnicos da empresa foram às casas dos proprietários para corrigir o defeito.

Ainda naquele ano, Eberhard entrou com uma ação contra Musk, e os dois fundadores deixaram a companhia.

Em 2010, a empresa faz o seu IPO na Nasdaq e, com o dinheiro, abriu sua principal fábrica em Fremont, na Califórnia. Em 2013, sete veículos pegaram fogo, alguns depois de acidentes e outros por defeito de fabricação, pois incendiaram parados enquanto carregavam. Por pouco a empresa não foi vendida naquele mesmo ano.

Para realizar uma contenção de danos, Musk deslocou todos os funcionários para as áreas de vendas e entrega de carros. Em 2015, o cenário da Tesla começou a mudar. O Model S passou de 100 mil unidades vendidas, e o Model X foi entregue. Os carros receberam um update com o piloto automático, tonando-se semiautônomos. Em 2020, suas ações valorizam mais de 700%. Em janeiro de 2021, ela passou a ser a quinta empresa mais valiosa do S&P 500 (um dos mais famosos índices do mercado financeiro), com valor de mercado superior a 700 bilhões de dólares.

Durante todos esses anos, as montadoras tradicionais do mercado automobilístico olharam para a Tesla com um misto de desconfiança e desprezo. Não acreditavam que aquela pequena empresa poderia se tornar a gigante que é em 2021, valendo mais do que as dez maiores montadoras do mundo juntas: Volkswagen, Toyota, Ford, Honda, GM, Stellantis, BMW, Mercedes-Benz, Nissan e Hyundai.

A XP Investimentos atingiu, em março de 2020, um valor de mercado maior do que o do Banco do Brasil ou do Santander.

Porém, isso não aconteceu de uma hora para outra. Essa história começou bem antes da própria corretora. No fim dos anos 1990, surgiram as primeiras fintechs de investimentos no Brasil. A NetTrade foi a primeira; depois, fez uma fusão com a Patagon, e a nova companhia foi adquirida por mais de 500 milhões de dólares pelo Santander. Após a aquisição, a empresa perdeu market share e abriu oportunidade para um concorrente, a Ágora. De 2002 a 2008, a Ágora liderou o mercado brasileiro, chegando, no auge, a bater 34% de market share no home broker contra 6% do segundo colocado, o Itaú. Uma liderança sólida e isolada, que foi desmantelada após a venda da empresa para o Bradesco, em 2008. No período em que a Ágora foi líder, o mercado de ações para pessoa física no Brasil cresceu 35 vezes.

Após ser vendida para o Bradesco, abriu-se espaço para o crescimento de uma pequena corretora do sul do país que já estava se preparando para abraçar alguma oportunidade há quase uma década. Com competência e ousadia, a XP apostou em um modelo de negócio diferente, baseado no canal Agente Autônomo de Investimentos, e se tornou um dos maiores players do mercado financeiro nacional.

Fez seu IPO na Nasdaq em 2019 e assumiu o papel de protagonista da transformação do mercado. Sua ascensão, porém, está longe de ser repentina. Ela estava lá desde 2001, trabalhando arduamente, testando caminhos para o seu crescimento, até que ele surgiu. Só surpreendeu aqueles que estavam distantes do ecossistema da inovação.

A visão de que a disrupção acontece de maneira repentina é ruim, porque passa a ideia de algo inesperado, difícil de prever.

Se a empresa é incapaz de prever o que vai acontecer, significa que ela não vai ter condições de se preparar para enfrentar o que vier pela frente. E, ao se ver nessa posição, será surpreendida e só restará uma atitude: reagir, ou seja, se defender. Um líder de mercado, entretanto, deveria se antecipar às mudanças do seu setor e assumir o papel de protagonista, e não apenas se colocar em posição de defesa.

A Rede Globo, líder absoluta no entretenimento brasileiro durante tantas décadas, precisou reagir ao estrago que a Netflix fez no mercado. Segundo a consultoria especializada norte-americana Bernstein, em meados de 2020, a Netflix já tinha mais assinantes do que a TV a cabo no Brasil. Segundo um estudo da Demanda, empresa de pesquisa do setor, feito em 2019, antes da pandemia da covid-19, 37% do tempo que o brasileiro passava em frente à televisão era usando um serviço de streaming.

A Globo reagiu, criou o próprio serviço de streaming, lançou aplicativos e fez parcerias. Mas tudo o que fez foi, como eu disse, uma reação ao que já estava no mercado. Como líder do setor há tantos anos, caberia a ela o papel de encabeçar a inovação e conduzir esse processo, o que teria evitado perdas financeiras e mercadológicas.

Olhando para as disrupções que aconteceram em diversos segmentos, enxergo três fatores presentes em quase todas:

1 – MARGENS ALTAS

Mercados com margens de lucro altas costumam atrair atenção de investidores. Em muitos casos, esses segmentos são compostos por oligopólios, um pequeno número de empresas que domina  e se perpetua no mercado. Com margens altas, essas empresas sentem-se pouco desafiadas a arriscar, tendem a fazer apenas melhorias incrementais nos produtos existentes para não colocar em risco o que está dando certo. Assim, acabam criando mercados atrativos para novos entrantes, pois uma empresa nova nasce sem processos e sistemas legados e, com isso, tende a ser mais eficiente, podendo entrar no mercado com preços muito mais baixos que os praticados pelos concorrentes.

Quando a Ágora criou o seu home broker, em 2000, as corretoras cobravam uma taxa de corretagem variável, cerca de 0,5% do valor da compra ou venda de ações. Ao entrar com um modelo operacional diferente, no qual as ordens de compra e venda eram executadas eletronicamente, sem interferência humana, chegamos à conclusão de que era indiferente se o cliente estava comprando mil ou 100 mil reais em ações; o custo da operação era o mesmo, portanto, nada mais justo que o preço fosse único. Ao constatar que a Charles Schwab, nos EUA, já operava dessa maneira, não restou dúvida: a Ágora estabeleceu uma taxa fixa de 20 reais para qualquer operação. O detalhe é que a taxa média praticada à época no mercado era de 520 reais! Ou seja, a nova entrante provocou uma redução drástica no preço do serviço, ainda assim, preservando a lucratividade da operação.

2 – MARCAS POUCO AMADAS

O mundo digital, especialmente esse em que passamos a viver desde 2010, com o amadurecimento da internet e dos smartphones, impôs um novo tipo de relacionamento entre consumidores e empresas: uma relação de amor à marca.

Em junho de 2010, chegou às lojas da Apple o iPhone 4, fazendo com que milhares de consumidores se aglomerassem em filas que davam voltas nos quarteirões vizinhos às lojas da fabricante. Após alguns dias, um sentimento de frustração dominou os felizardos que haviam conseguido comprar o novo smartphone: a Apple admitiu uma falha técnica na antena do aparelho que o impedia de receber o sinal completo da operadora, fazendo com que as pessoas não conseguissem realizar ou receber chamadas em muitas das tentativas. Ora, nesse caso, seria possível imaginar milhares de protestos e ações coletivas na justiça buscando a compensação das perdas provocadas por um defeito grave na principal função do produto.

Mas nada disso aconteceu, os clientes esperaram pacientemente pela solução, que acabou sendo ainda mais inusitada que a situação em si: os consumidores deveriam comprar uma capa que custava dólares. Ou seja, além de ter que arcar com um investimento adicional, o usuário ainda ficaria restrito a usar a capa determinada pela companhia, independentemente de gostar ou não do modelo e das cores.

O mais surpreendente ainda estava por vir: os dias seguintes foram de muita celebração e comentários efusivos de satisfação por parte dos seguidores da marca. Eles estavam radiantes com a solução, que proporcionava a fantástica possibilidade de usarem seus telefones para fazer e receber chamadas.

Isso ocorreu por uma razão muito simples:

a marca Apple é amada por seus usuários. Assim como Amazon, Google, Spotify e tantas outras. Basta ver o Net Promoter Score (NPS) dessas marcas. Não sou fã do NPS, não acredito em indicadores que usem métodos tradicionais de pesquisa (entrevista pessoal), porque creio que as decisões do ser humano são emocionais, e não racionais. O componente racional vem depois da decisão tomada.

Além disso, quando o usuário responde a uma pesquisa como a do NPS, ele está acessando suas motivações conscientes. Porém, o que o leva a escolher uma marca é algo mais profundo, que somente métodos neurocientíficos, como eletroencefalograma e ressonância magnética, conseguem aferir.

Ainda assim, o NPS tem o mérito de ser um indicador universal atualmente, sendo usado por empresas de todos os tamanhos no mundo todo. O que ele mede é a predisposição (declarada) do usuário em indicar aquela empresa a amigos.

Por isso, diz-se que ele mede a satisfação do usuário.

O ponto aqui é que as empresas digitais normalmente possuem NPS na casa de 70/80, enquanto empresas tradicionais lutam para passar da faixa dos 40/50. Claro que existem exceções, mas essa é uma regra que tem se verificado, independentemente da atividade e do local.

Se olharmos para qualquer segmento, encontraremos marcas que classifico em quatro categorias: odiadas, toleradas, admiradas e amadas. As marcas odiadas normalmente são de empresas que têm uma forte barreira de saída. A NET, empresa de telecomunicações, esteve dentro dessa categoria durante muito tempo, por exemplo.

O número de reclamações nos órgãos de defesa do consumidor era grande, além de ser comum encontrarmos pessoas insatisfeitas com o serviço. Porém, seu principal concorrente usava o sinal por satélite em vez da transmissão por cabo, o que fazia com que a troca de fornecedor nem sempre fosse viável. Assim, os clientes acabavam ficando na operadora.

Com a entrada dos novos e diferentes concorrentes, como a plataforma de streaming Netflix, a empresa precisou melhorar seu relacionamento com os consumidores. Mas, ainda assim, o NPS divulgado pelo Instituto Ibero Brasileiro de Relacionamento com o Cliente (IBRC) em 2019 era de 40,19 considerado bem baixo. Com o histórico da NET, eu a classificaria como uma marca tolerada.

Já as marcas admiradas são aquelas que têm ações com as quais os consumidores simpatizam.

A Natura é uma marca que considero admirada, porque as pessoas exaltam suas causas, por exemplo, nos temas relacionados à Amazônia, ao lixo, aos ingredientes naturais usados em suas fórmulas, à preservação da biodiversidade local etc. O que difere as marcas admiradas das amadas é que as amadas são empresas cujos clientes toleram erros e, em qualquer situação, atuam como seus embaixadores, defendendo-as em qualquer discussão. A Apple é um bom exemplo, e o caso do iPhone 4 ilustra bem isso. Outro caso de empresa que já sofreu com problemas em seu produto e continua tendo uma legião fiel de consumidores é a Tesla, que possui NPS de 96,21 um dos maiores já obtidos.

Acredito que as empresas líderes do futuro serão as que estiverem na categoria das amadas. É por esse motivo que mercados cujas marcas dominantes não são amadas pelos consumidores têm grande chance de sofrer uma disrupção no caminho.

3 – BARREIRAS DE ENTRADA SUPOSTAMENTE ALTAS

O modelo de estratégia competitiva de Michael Porter foi usado por décadas para analisar indústrias e desenhar estratégias. Ele trouxe o conceito de barreiras de entrada, que consiste em um fator que dificulta a entrada de um novo player em uma indústria.

As barreiras de entrada sempre estiveram ligadas a regulamentação, necessidade de capital, domínio da tecnologia e acesso à cadeia de valor (consumidores, fornecedores, canais de distribuição etc.).

Aos poucos, uma a uma, elas foram se tornando menos fortes no mundo digital. As regulamentações, que, antes da internet, levavam tempo para serem alteradas, após o uso mais intensivo dos websites e aplicativos, vêm mudando com grande velocidade em uma constante busca por se adaptar à evolução da tecnologia.

Setores como saúde e serviços financeiros, que sempre se protegeram com fortes regulamentações, têm sido desafiados pelos órgãos reguladores no mundo todo. Esses órgãos passaram a ver, na flexibilização das regras, um caminho para a inovação e o aumento da competitividade e, com isso, estão promovendo mudanças estruturais nas indústrias.

Em serviços financeiros, países como Cingapura, Austrália, Estônia e Reino Unido são bons exemplos. Mas não precisamos ir tão longe: o Brasil tem grandes exemplos de reguladores (com destaque para o Banco Central) que vêm fomentando a inovação nas áreas de pagamentos, crédito e outras mais.

A necessidade de capital também deixou de ser uma barreira por dois fatores:

novos modelos de negócio conseguem transpor essa barreira, e, em uma era de taxas de juros próximas de zero ou até mesmo negativas, os mercados foram inundados por liquidez, e os fundos de venture capital nunca captaram tanto quanto agora, por isso, há dinheiro sobrando para startups.

Um exemplo de novos modelos de negócio rompendo barreiras em setores intensivos em capital é o do Hyperloop, a aposta de Elon Musk para o transporte rápido de cargas e passageiros. Trata-se de uma cápsula que trafega em um tubo a uma velocidade de 1.200 km/h, o que permitirá reduzir enormemente o tempo de deslocamento em rotas que, hoje, são atendidas por aviões e trens, ou mesmo em autoestradas. A diferença no modelo de negócio é que a empresa dona da tecnologia apenas licencia sua construção, e vários participantes podem viabilizar a implantação do sistema de transporte. Assim, o investimento pode ser diluído, e o acesso à tecnologia é democratizado.

Quando encontramos esses três elementos em um determinado setor da economia, é provável que tenha uma disrupção a caminho. E a coincidência – no sentido mais puro da palavra – desses fatores mostra que a disrupção é muito mais previsível do que se imagina.

Fonte: Época Negócios